(“人本理论与国企改革”修改稿)

 ——“一群狮子被一头羊带领，会变得如同一群羊；一群羊被一头狮子带领，会变得如同一群狮子。”

改革开放、市场经济走过了30年，可是和经济发达的国家比较起来我们还处在起步阶段，需要继续探索和规范。只有不断的发现问题和解决问题，才能得到长足的进步和发展壮大。

一、国有企业存在的问题及其改革思路

国有企业由于在“传统”的文化背景下，“从传统封建愚民思想对人性的抹杀，到计划经济对人性的压抑”，使得员工缺乏自主意识，管理变成了强权。在有些中小企业里，有的领导“占山为王”，搞“暗箱操作”和“世袭制”，为保住既得利益强力地排挤人才，用*争取代经济管理。透过现象可以看出的是“资本的原始积累”，其结果损失的往往是国家和民众的根本利益：亏损倒闭者多、员工失业，而“领导”的“铁蛟椅”不破。为避免国有资本的流失，使企业成为真正的的经济实体、按市场规律运营资本，就必须割断企业与政府的紧密联系，促进经营要素的合理流动，统一经营、分散管理。

（一）变委任制为聘用制，逐步改变“弱组织、强关系”旧有的营运模式，变的行政管理模式为企业经营方式，跟紧市场经济的步伐。企业家的素质和企业家的能力决定着企业的绩效，只有配备了高素质的领导班子，才可能拥有高素质的员工，使社会组织重要组成部分的企业得以发展，于利社会经济的良性循环。

1、必须将国企的管理层彻底市场化，面向社会骋用职业经理人，并使薪酬和业绩挂钩，让经营者的自身利益与企业的效益紧密相联；

2、通过优化现领导层的成员品质、素质和知识结构，提高其经营和领导能力；

3、增加国企领导层的参股的比重，使领导和企业二者具“同生共死”的关系。

（二）对内建立企业“二级法人”。对内实施重组，把企业当成一个小社会，把各个职能部门当成相对独立的经营单位组装企业，会大大的扩展经营规模。

1、对企业“内部法人”进行资格考核，对其各部采取得失共享，参股、承包、租赁等方式的改造，模拟市场运作，使组织中各部门各司其职，优化组织结构。

2、对外实施股份制改造、合资合作、兼并收购、集团化建设等所有制结构调整，可使资本大大的增强，最大限度地实现企业高效协调运转。

3、加强制度建设，杜绝体外循环等弊端的隐存、降低国有资产的流失，只有优化了国有企业在市场中的营运状态，才能确立其市场的主导地位。

（三）全员买断工龄，剥离“铁饭碗”：

1、设定岗位工资制，以岗定员，引进人才，竞争上岗。使员工和经营者之间进行双向选择——自愿结合，自由出入，自然淘汰（或者根据企业的状况按年龄遂批买断）。唤醒昏睡的“主人翁”，培养员工的奋斗精神和独立意思，迫使人人努力地提高自身的素质，以满足岗位对技能的需求，提高自己在劳动力市场的“身价”。

2、为人们提供更多可选择的就业机会和发展空间，把旧有“养老院”式的国有企业变成国家的创利“机器”，以提供更多的社会保障(着力构建社会救助体系)，增强国有企业的社会价值，实现其终级的社会目标。

二、民企诊断报告书：

时到今日，我国民企的发展还是在起步阶段，企业的平均寿命短暂是人所周知，除了一些体制上的问题，如果在企业内部查找原因，可以做到的有如下几方面。

（一）准确核定劳动力的价值：必须根据自己企业的实力规模制定工资制度，这对于人才引进，改变企业低位运作至关重要！——“ 养一条狗，它会为你看门；养一批长工，你就成为地主；养一群门客，是古代的士大夫。”用什么样的人，往往就定位了你企业的层面。

1、如果谈到一个朝代盗贼四起，人们马上会联想到“民不聊生”的情景，一个企业也是一样，如果员工的投入（劳动时间和劳动强度）与收入水平不成正比的话，特别是随着物价的上涨，收入不足于维持日常生活的费用时，必然会寻求新的心里平衡：待慢顾客、错发物品、偷窃物品。所以，不要把员工当傻瓜， “傻进”（闽南语）的事要经常发生是不可能的，长期发生必须会适得其反。更何况，劳动力的价值在很大层度上体现着个人价值，因此，有必要改“暗补”为“明补”，最简单的做法就是参照大公司的工资结构，结合本企业的效益和实际情况制定。试想，那些能发展起来的大公司的高薪只是因为他们付得起吗？

2、善待你的成员，优秀人才自然不请自到，否则的话，车间空荡荡的才来到处追人能做大企业吗？做事业不是施舍，要有有钱大家赚的胸怀。要记住你是带领团队做事业，而不能把员工当成“乞丐”或者让人家“仰仗”着你；要把顾员当成合作者或第二客户，有了满意的员工才会有满意的客户，才不会“搁脖往外拐”。

总之，“独乐乐不如从乐乐”，自己的日子过得很好了，就要想想怎么让别人也过得更好。

（二）信用的重要性和财务的规范化是企业稳步健康发展的基础。信用情况不仅影响到个人形象，更是会影响到企业形象和再发展。

1、账务不清：“私人作纺”的随意性还待规范，原先的“夫妻店”式的经营方式往往是难于改变的习气，物品“借出”如同送出，也就为“偷窃”盛行提供机会和条件。企业发展到一定的层度，账务清楚是规范企业的基本条件，有了清楚的账务才有可能放手做大。

2、融资是企业稳步健康发展的基础。企业的资金就像人的血液一样，得不到及时的输入企业就会“死亡”。每个迅速扩张的企业都有必要实施搞股份制以获取资金来源，单打独斗不管从人力和财力上讲，都有太多的局限性。让员工参股既是一种无压力的融资方式，又可以稳定员工队伍，只有让企业每一分子的命运和企业的命运联系在一起，在员工获得最大利益的同时使企业得到迅速的增长。

总之，财务的规范化却决定企业着的正规化层度，也就决定着企业寿命。

（三）理顺家族企业成员间的关系：让民营企业的裙带关系摆正心态，成为普通的一员是比较困难的事，从正面上讲，其可靠性和稳定性对维护企业的基本营运，在初期阶段是起到了积极的作用，可其“小老板”的作风却严重制约了企业的发展，要处理这里的关系颇为复杂。

1、视其为企业的一普通成员，据其实际能力安排相应该的职位，让其发挥、发展，而对于不相关的事无权过问。

2、对于智商高、能力强而又“后天不足”的可用之材，要加强管理水平的培养，改变“管制”的观念为引导、服务、协调。否则的话，随着企业的成长，优秀员工的引入，亲戚们也是会被淘汰的。

3、对于起负作用，严重制约企业发展而又不能割舍的亲情，干脆帮他另起“炉灶”或安置生活。

三、进行规范的人力资源体系建设。

人力资源管理能动地影响企业战略的实现，是企业创造竞争优势的一个重要组成部分。要使企业在全球化商业环境中求得生存和发展，有必要深化体制改革，加强人力资源的建设。

（一）加强人员技能的培训开发和能力培养。

如何把各种“种子”播入适宜的土壤，“为它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色”。注重人力资源的挖掘，应着力开发人的潜能，对努力和成果做出鼓励、赞赏、嘉奖和选拔进修等等，不断地完善成员的素质。确立人在企业中的主导地位,成员得到的是不断训练和发展的机会，而企业在创造利润的同时也创造了人，通过企业和个人的共同发展从而推动社会的不断前进。

（二）建立合理的人力资源配置和以绩效为中心的管理体系。

建立良好的工资制度是企业健康运行的基础，合理的报酬是优化企业营运水平的永恒的主提。只有舍得付出，才能优化企业的人员构成，提高企业的劳动力水平。

1、不肯提高熟悉工人的工资，而以便宜的劳动力价格引进新手，新手所造成的损失远比你提高老员工工资的支出要来得多。

2、只有“就地取材”并付支于相应的报酬，人家自然会“肝脑涂地”；否则的话，一方面压低当地师傅的工资，一方面就高价从老家求不来“人才”，这又是何苦呢？

3、通过对岗位和人员的双重衡量，促使人与事达成最佳组合。让每个员工各就其位、各司所长，才有其用、用有其效。充分地发挥人的积极性和主观能动性，以激发企业持续发展的活力。如果资源浪费，组织也无法完成既定的目标。

4、企业的用工体制必须和人力资源的市场对接。将不同层次的人才市场价格作为企业确立岗位工资的基础，以绩效考核来确定奖励水平，否则的话，不让技术人员走人，却又让他和“清杂工”同等待遇，又何以言重视人才呢？没有对接劳动力市场的价格，企业在教育、培训、实践陪育等方面的投入必然付渚东流。

（三）要让自己从老板成长为企业家是需要一个持之以恒的学习过程，提高企业的管理层的自身素养，自然会对企业管理的现状进行针对性的改进。

1、充电和思考对于早期创业的人尤为重要，由于知识面和对现在应用技术认识水平的限制，制约了其眼光、管理水平和对时代信息的利用，自身的常识不够必然会而制约企业的发展。

2、对于知识阶层的人也是有必要进行知识的更新和提高，有没有进行持续学习的老同学之间就存在“代沟”的现像，事实证明，终身学习的观念有助于跟上企业的发展和社会的进步。

3、董事长理应从日常事务中解脱出来，专注于企业发展的大方向的建设方面和解决难题。坚持用30%的精力用于学习，每天抽出一定的时间观看数字电视或网络各方面的陪训课程。拓展了知识面、提高了综合素质，自然有助于管理技能的提高，就会对企业管理的现状进行针对性的改进。

总之，“老板”要升格为“董事长”必须提高自身素养，把管理技术掌握在自己手里；否则的话，力不从心不是别人可以取代的。老板和老板娘更是需要学习！

（四）营造和协的人际环境，创建优秀的企业文化是留住人才的重要手段。

1、建立畅通、快捷的沟通平台，使员工与工作互动、上下级之间互动，让资讯沟通的回馈渠道畅通无阻。只有全面和坦诚的双向沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，发辉积极性和创造性。员工最了解问题的实际状况，“让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策”，更能增强其的责任感，也只有使组织和个人的目标达成一致，个人能力才能发挥到最大，从而使企业效率和效益最大化。

2、选人用人必须坚持品质优先原则。企业文化和领导人的品质息息相关，如果把企业交给品德不良的人，必定搞烂企业文化，没有良好的文化氛围也就谈不上良好的工作环境，只有构就了优秀的企业文化，才能为构造良好的社会风气提供优秀的基石。

四、创建动态能力观，不断的创新以建立持续的竞争优势。

动态能力是组织对于不断变化的市场环境的迅速整合、重构其内外部资源的能力，与企业的技术创新能力、内部协调能力、市场营销能力和个性文化等共同建立起竞争优势。

（一）理念创新。拓展超常规思维，提升组织的学习能力。价值的产生是随市场机遇而到来的，如果打常规牌，永远不可能临空飞翔。为此，必须用智力的投入取代资金的投入，才可能一本万利，创造出超值的成就。而创造力的挖掘往往使用“脑力冲击法”，即让参加者的各种思想进行交锋、撞击，相互启发、激活，填补知识上的空隙，从而引起跳跃式的创造性连锁反应，拓开个体发展的视野，在不断更新学习方法的同时，获取洞察变化的新思维，不断提出解决问题的新办法，而员工在实现不断自我超越的同时创造出全新的企业。

（二）规则创新。不断的探索和创造组织的新规则，以提升组织对拥有的资源、技能、知识的整合能力。创建自主工作制，分权是最有效的方法，给成员更多的工作自主权和想象空间，而达成目标的手段和方法则由他们自己去选择和创造。对于有些工作不必限定上下班的时间或到单位才能完成的任务、目标，实施家庭办公的自由工作制或者远程办公，既节省上下班路程的时间浪费，又可在更大范围内利用、整合社会资源，为人们提供更多的自由时间和可发展的机会。

（三）战略创新。要建立以超越竞争对手为核心的经营导向，就必细分目标市场，着力提升核心竞争力。分析事物演化的自然规则，找出顾客潜在的需求在行业定位市场中的空缺，以自身的资源优势，重新确定出有异于竞争对手的经营目标和竞争策略。同时，利用网络来整合外部资源，联络其他企业的专业特长来放大自身的经营规模，提高企业整体的反应灵敏度，形成较强的创新优势，谓之为“企业再造”。随着企业市场化运作水平的不断提高、竞争力的不断提升，最终实现和国际市场的并轨。

总之，要在没有边界的市场中立足并超越竞争对手，就必须确立以人为主体的管理体制，以否定之否定的心态不断的完善生命，利用人类在宇宙中的能动地位为企业创造可发展空间，透过对“游戏规则”的控制和改造获取竞争的绝对优势。

                                                                   20091214

jimdo 免费网站！

淘宝综合商城-女性专区http://fueafang.jimdo.com

工艺礼品商城-男士用品http://fueafang008.jimdo.com